Être consultant commence par disposer d’un socle de connaissances pratiques qui permettent d’aider au mieux nos clients à répondre à leurs besoins, que ce soit dans l’articulation de leurs problématiques, dans l’aide à la décision, ou bien dans les méthodes d’analyse et de développement.
Bien sûr, cette liste est loin d’être exhaustive, mais elle constitue une solide fondation pour vous aider à identifier et à approfondir certains concepts, méthodes ou outils qui vous permettront de professionnaliser votre activité d’indépendant.
Si vous maîtrisez parfaitement l’ensemble des concepts présentés sur cette page, vous avez déjà une longueur d’avance sur la plupart des consultants.
Et n’oubliez pas : “les cordonniers sont souvent les plus mal chaussés”. Alors pensez à appliquer ces approches à vous-même et à votre propre business. Cela vous permettra également de vous retrouver dans la peau de vos clients et d’expérimenter les avantages et inconvénients de chacun de ces outils.
À noter : j’ai souhaité que l’ensemble de ces méthodes et outils reste utilisable par tout consultant indépendamment de son expertise. C’est pour cette raison que des méthodes spécifiques d’analyse stratégique (comme les forces de Porter), de gestion du changement, de développement commercial, etc., ne font pas partie de cette liste.
Si vous pensez qu’un outil important manque à cette liste, ou si vous souhaitez partager une référence de qualité, vos retours d’expériences, des bonnes pratiques… N’hésitez pas, utilisez les commentaires.
Comprendre et articuler une situation / problème / perspective
| Méthodes et outils | Description | Origine | Liens utiles |
| LES 5 POURQUOI | Une méthode d’une extraordinaire efficacité qui consiste à poser 5 fois la question “pourquoi” pour remonter à la raison première du problème et pouvoir le résoudre. Il faut toutefois connaître ses limites. En effet, elle a tendance à offrir une vision restreinte de la réalité, limitée par la connaissance de la personne interrogée. Ainsi, lorsque vous utilisez cet outil avec différentes personnes pour un même problème observé, il n’est pas rare d’obtenir des origines de problème différentes. C’est pourquoi je vous conseille fortement de collecter différentes perspectives en amont de toute action correctrice. | Sakichi Toyoda | Un excellent article du blog Qualiblog qui met en évidence les limites de la méthode et préconise l’association d’un outil complémentaire. |
| ANALYSE DES PARTIES PRENANTES | C’est un point essentiel à prendre en compte lorsque vous opérez dans un projet avec un nombre important de personnes impliquées (les parties prenantes) et qui intègre des changements potentiels sur une organisation ou sur les méthodes de travail. Cette approche consiste à : 1 – identifier de manière exhaustive toutes ces parties prenantes ; 2 – les classifier au sein d’une matrice à deux entrées ; et 3 – élaborer une stratégie de réponse pour faciliter l’exécution du projet. Les dimensions les plus utilisées pour la classification des parties prenantes (et vous pouvez les coupler à votre guise) sont :
Les 2 erreurs les plus communes dans l’utilisation de cet outil sont : – de ne pas identifier l’ensemble des parties prenantes, – de réaliser cet exercice seul ou avec un nombre limité de personnes. La meilleure chose à faire pour ce second point est de sonder (directement) les parties prenantes avec un simple questionnaire. |
Non établie. | Exemple de questionnaire pour sonder les parties prenantes. |
| CARTE D’EMPATHIE | Utilisée dans le monde de la créativité et de l’innovation, cette méthode consiste à se poser un ensemble de questions pour appréhender la perspective interne d’une personne (très souvent un client). On s’interroge alors sur ce qu’il voit, ce qu’il pense, ce qu’il entend, ses problèmes, etc. Encore une fois, ne faites pas cet exercice en vase clos, mais posez ces questions directement aux principaux intéressés. Un bon exercice à faire pour vos propres clients afin de créer une offre de service qui sort du lot et répondre à leurs aspirations les plus profondes. | XPLANE | Vous retrouvez cet outil expliqué en détail dans le livre : Business Model : Nouvelle Génération – Alexander Osterwalder et Yves Pigneur. Pour une explication simple en 3 pages au format pdf, voici un document intéressant de Cap Innove et Solvey Entrepreneurs. |
| MECE | Parfois, les idées les plus simples sont les plus remarquables. MECE est l’acronyme de “Mutuellement Exclusif – Collectivement Exhaustif” et a été l’une des fondations de la résolution de problèmes chez McKinsey. Plus qu’une idée, je vous invite à la pratiquer comme une véritable discipline lorsque vous voulez articuler un problème. Prenez le problème suivant : j’ai un faible taux de conversion prospect à client (pour un consultant indépendant). Une classification MECE identifiant les hypothèses de travail pourrait être :
Les 4 hypothèses ne se chevauchent pas (Mutuellement Exclusif) et représentent a priori l’ensemble des raisons qui peuvent produire ce problème (Collectivement Exhaustif). Bien sûr, il faudra décomposer plus finement pour chacune des hypothèses en réutilisant le principe MECE. Cette approche, qui semble d’une extraordinaire simplicité, est loin d’être simple à appliquer. Le livre que j’indique en référence dans la colonne de droite vous donne toutes les clés pour l’exploiter au mieux. Mais ne vous y trompez pas, si vous voulez développer cette capacité “articuler une problématique comme les plus grands consultants”, il vous faudra de la pratique. Mais avec du travail, c’est parfaitement réalisable.
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McKinsey | Le livre de référence sur le sujet : The Pyramid Principle: Logic in Writing and Thinking – Barbara MINTO. |
| ISHIKAWA DIAGRAM | Cet outil est aussi connu sous le nom de diagramme de causes et effets ou diagramme en arêtes de poisson. Il est issu de la gestion de la qualité et est largement utilisé dans de nombreuses industries. Il permet d’établir les causes et leurs ramifications (les arêtes) à l’occurrence de l’effet (c’est-à-dire le problème en tant que tel et représenté par la tête du poisson). Étant un outil bien connu de tous (y compris des clients), il est souvent mis de côté par les consultants. Toutefois, bien utilisé, il peut devenir un élément différenciant de votre offre. Alors, comment exploiter cet outil standard et en faire un élément différenciant ? Il existe en fait plusieurs modèles de ce diagramme en fonction du domaine d’application. Ainsi, on trouve les 5M pour l’industrie, les 7P pour le marketing et les 5S pour le service. Imaginez que votre offre réponde à un problème précis. Vous pouvez, grâce à la structuration MECE et votre expertise, identifier l’ensemble des raisons (hypothèses) qui peuvent être à l’origine de ce problème. Ainsi, vous créerez votre propre modèle qui, avec un questionnement complet à exploiter durant une phase de diagnostic ou de brainstorming, permettra de vous différencier immédiatement de la concurrence. De plus, l’aspect visuel de l’outil et le fait qu’il soit bien connu permettent une acceptation immédiate par votre client. | Kaoru Ishikawa | |
| QQOQCCP | Une méthode extrêmement simple, mais terriblement efficace pour articuler les différentes perspectives d’un problème. Elle consiste en un questionnement systématique de la situation : « Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Combien ? Pourquoi ? » | Pas réellement tranchée. | Pour une explication claire et détaillée, Wikipédia reste encore la meilleure source. On vous donne également une alternative d’utilisation avec une matrice intéressante de questionnement. |
Générer de nouvelles idées
| Méthodes et outils | Description | Origine | Liens utiles |
| BRAINSTORMING | En français : “remue-méninges”. C’est une technique structurée de collecte d’idées. Si vous voulez approfondir cette technique qui fait partie de la palette standard de tout consultant, je vous conseille fortement l’approche d’IDEO. Il existe beaucoup de variantes au brainstorming dans la façon dont on collecte les idées (par oral, par écrit, sous forme de questions…) et dans la façon dont on structure les idées post génération (delphi, affinity…). | La méthode est popularisée par Alex Osborn dans son livre Applied Imagination. | La référence IDEO et ses kits de développement que vous pouvez télécharger gratuitement. Voici également un excellent document complet sur le processus du brainstorming ainsi qu’une liste de méthodes d’idéation expliquées. |
| SCAMPER | Connue aussi sous le nom de “technique de concassage”. Elle consiste à utiliser un modèle de questionnement :
C’est une méthode que je trouve excellente pour accélérer la génération de nouvelles idées. |
Alex Osborn | Un site (en anglais) qui explique bien les questions à se poser et propose également un outil de simulation : https://litemind.com/scamper/. Le livre de référence : Thinkertoys : 30 jeux pour dégourdir l’esprit. Autre bonne référence de site en français : creativité.net. |
Approches de résolution de problèmes
| Méthodes et outils | Description | Source | Liens utiles |
| PDCA | C’est une approche itérative en 4 étapes qui permet d’améliorer sans cesse la qualité d’un processus, service, produit… :
On la nomme aussi la roue de Deming. Elle est à l’origine de beaucoup d’autres méthodes, comme DMAIC ou les 8D, ou même encore le processus itératif du lean start-up. Il est important que vous compreniez bien sa philosophie et que vous sachiez l’appliquer, car elle est la base de l’amélioration de productivité de nombreuses entreprises. |
William Edwards Deming | Vous trouverez une version de ce processus adaptée au monde du consultant indépendant dans l’article : Le choc de simplification pour le consultant freelance sur mon blog. |
Faciliter les décisions
| Méthodes et outils | Description | Origine | Liens utiles |
| MÉTHODE DES 6 CHAPEAUX | Cette technique issue des concepts de la pensée latérale (De Bono) est souvent utilisée comme outil de résolution ou d’articulation de problème. Pour ma part, je la trouve d’une remarquable efficacité quant à l’aide à la décision. Le principe est de faire l’effort de faire endosser tous les modes de pensée (représentés par les couleurs des chapeaux) à tour de rôle aux participants à qui l’on soumet une proposition.
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Edward de Bono | Les six chapeaux de la réflexion : La méthode de référence mondiale |
| DISCOUNTED CASH FLOW | En français, c’est le principe d’actualisation (la valeur temps de l’argent). C’est l’approche qui vous permet de comparer les avantages économiques de plusieurs opportunités d’investissement (comme des projets sur lesquels vous travaillez). Il est basé sur 3 mesures clés : le retour sur investissement, le temps de retour et la valeur actuelle nette. À comprendre si vous avez à discuter avec des dirigeants ou directeurs financiers. | Les premiers travaux remontent aux mathématiciens égyptiens et babyloniens. Mais les premiers à structurer réellement l’approche sont Irwin Fisher (1930) et John Burr Williams (1938). | Vous pouvez accéder à une de mes vidéos qui vous explique pas à pas les étapes de la méthode. Je vous donne également un modèle Excel qui vous permettra de vous éviter les calculs quelque peu complexes de l’approche. |
| SCORECARD ET MATRICES DE DÉCISION | Le principe du scorecard est extrêmement simple :
Vous pouvez également intégrer un poids (facteur d’importance des critères) dans vos calculs. Les meilleures opportunités sont celles qui ont les plus hauts scores. Cette approche froide et logique de maximisation d’utilité est souvent complétée par une matrice de décision qui met en balance deux ou trois perspectives et offre une représentation visuelle simple permettant de clarifier des règles de sélection d’opportunités. Parmi les dimensions les plus standards, on trouve :
Vous pouvez reprendre ce même type d’approche (scorecard + matrice) avec une analyse de risques et considérer les dimensions principales suivantes :
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Lois, Principes, Paradoxes et Tests
| Méthodes et outils | Description | Origine | Liens utiles |
| LOI DE PARETO | “C’est le principe selon lequel 80 % des effets sont le produit de 20 % des causes.“ Pensez à appliquer cette loi de façon systématique pour identifier les priorités pour votre client. Cela vous aidera à identifier et à résoudre les 20 % des problèmes qui causent 80 % des préjudices pour votre client. | Wilfredo Pareto (1848-1923) | Un livre à avoir dans sa bibliothèque : Bien vivre le principe 80/20 : Moins de travail et de stress pour plus de succès et de plaisir. |
| LOI DE MURPHY | Familièrement, cette loi est aussi appelée « loi de l’emmerdement maximum » (LEM) ou « loi de la vexation universelle » qui pose que « Tout ce qui peut mal tourner va mal tourner ». Elle est souvent assimilée à la fatalité, mais elle n’est en réalité que la conséquence logique d’un ensemble de mauvaises décisions sur des sujets qui paraissent indépendamment non critiques. Les sources les plus importantes de ces séries noires sont la faible maintenance des équipements et la mauvaise communication aux parties prenantes. |
Une vidéo sympa : Pub IKEA. | |
| LOI DE PARKINSON | “Le travail s’étale de façon à occuper le temps disponible pour son achèvement”. Cette loi peut s’avérer très utile pour maximiser l’utilisation des ressources comme le temps, l’argent ou les personnes. De façon générale, elle explique aussi bien l’inefficacité des organisations ou la consommation exponentielle des capacités de mémoire des ordinateurs (plus il y aura de ressources, plus celles-ci seront consommées). De façon quotidienne, s’efforcer de limiter la consommation de ces ressources se transforme en gain certain de performance. “Vous avez 3 jours pour réaliser cette tâche” devient “J’ai 4 heures pour réaliser cette tâche”. On pourrait avoir la même approche avec un budget ou la taille d’une équipe. Le meilleur, c’est que ça marche. | 1958 – Cyril Northcote Parkinson | |
| LOI DE CARLSON | … ou loi des séquences homogènes : “une tâche effectuée en continu demande moins de temps et d’énergie qu’une tâche réalisée en plusieurs fois”. Cela paraît tellement simple, et c’est pourtant si peu suivi dans les organisations aujourd’hui ! Alors, lorsque vous travaillez sur une tâche donnée : coupez votre mail, les réseaux sociaux, le téléphone, fermez votre porte avant d’entreprendre votre tâche. | Une vidéo qui illustre bien le principe : Le désastre du multitâche. | |
| LOI DE LABORIT | … ou loi du moindre effort : “Chaque individu a une tendance naturelle à faire d’abord les choses qui lui font plaisir. L’expérience montre également qu’une tâche pénible ou ennuyeuse sera réalisée plus rapidement s’il existe la promesse d’une action plaisante juste ensuite.” Cela nous pousserait donc à réaliser en premier lieu les actions les plus ennuyeuses. S’il est vrai que la performance générale du travail à réaliser sera accrue, je ne recommanderais pas l’application automatique de cette loi pour une équipe qui nécessite la prise en compte de facteurs tels que la motivation, l’évaluation et les conflits. | ||
| LE PRINCIPE DE PETER | Selon ce principe, « dans une hiérarchie, tout employé a tendance à s’élever à son niveau d’incompétence » avec le corollaire qu’« avec le temps, tout poste sera occupé par un employé incapable d’en assumer la responsabilité. » | Le livre : Le Principe de Peter (nouvelle édition). | |
| L’EFFET REBOND – L’EFFET DÉBOND | Certainement un de mes préférés, car il met à mal la poursuite effrénée des gains de productivité. Il peut être défini comme « l’augmentation de consommation liée à la réduction des limites à l’utilisation d’une technologie ». Plus une technologie vous fait faire des économies d’énergie, plus vous l’utiliserez, ce qui pourra à terme supprimer tous les gains envisagés en premier lieu. De même, avec le développement des technologies de l’information, on aurait pu croire à la mort du papier. Mais cette industrie continue à enregistrer des taux de croissance entre 8 et 10 % avec la démocratisation des imprimantes. L’effet “débond” proposé par François Schneider permet d’apporter une certaine sagesse dans la poursuite des gains de productivité et d’économie de ressources. Il suggère de les associer impérativement à un contrôle du besoin, sans quoi ces gains seront anéantis par l’augmentation de ce dernier. | Issue de l’économie. | |
| OCCAM’S RAZOR | “Les hypothèses suffisantes les plus simples sont les plus vraisemblables.“ Le principe du rasoir d’Ockham (ou Occam) consiste à ne pas utiliser de nouvelles hypothèses tant que celles déjà énoncées suffisent, à utiliser autant que possible les hypothèses déjà faites avant d’en introduire de nouvelles ou, autrement dit, à ne pas apporter aux problèmes une réponse spécifique, ad hoc, avant d’être (pratiquement) certain que c’est indispensable, sans quoi on risque d’escamoter le problème. | Rien que pour le plaisir, une vidéo des Monthy Python pour illustrer le principe : “l’épisode de la sorcière dans Sacré Graal ». |
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Crédit photo : Damien Guillaume
